Bước vào năm 2026, khi nền kinh tế Việt Nam đang đứng trước ngưỡng cửa của những vận hội mới trong nỗ lực kiến tạo phồn vinh, lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực cũng chứng kiến một sự chuyển mình mạnh mẽ. Đây là thời khắc để những người làm nghề nhân sự và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thực hiện một cuộc tự soi chiếu toàn diện về vai trò cũng như sứ mệnh của mình. Hành trình phồn vinh không được phép là một cuộc chạy đua nước rút đầy cảm tính trong ngắn hạn, mà phải là một chiến lược bền bỉ nhằm xây dựng nền tảng vững chắc để đi xa cùng tổ chức và con người.

Từ hậu cần đến đối tác chiến lược

Trong suốt nhiều thập kỷ, quản trị nhân sự tại Việt Nam thường bị đóng khung trong những quan niệm về nghiệp vụ hành chính nhân sự. Hình ảnh bộ phận nhân sự gắn liền với các công việc thủ tục, tuyển dụng máy móc, chi trả tiền lương hoặc giải quyết những xung đột lao động mang tính sự vụ.

Cách tiếp cận mang tính hậu cần này đã trở nên lạc hậu và tạo ra một điểm nghẽn lớn cho sự phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu. Thời đại mới đòi hỏi một sự thay đổi bản chất về tư duy quản trị khi người làm nhân sự buộc phải hội tụ đủ các yếu tố để trở thành một đối tác chiến lược đúng nghĩa của doanh nghiệp, của CEO và hội đồng quản trị.

Bộ chỉ số năng lực của người làm nhân sự hiện đại ngày nay cần được tái định nghĩa thông qua ít nhất năm trụ cột năng lực then chốt. Trước hết là tư duy kinh doanh sắc bén nhằm thấu hiểu tường tận mô hình vận hành và chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Một chính sách nhân sự chỉ thực sự có giá trị khi nó trả lời được câu hỏi về mức độ đóng góp vào kết quả kinh doanh và sự tăng trưởng của tổ chức.

Tiếp theo là năng lực kiến tạo tổ chức với khả năng thiết kế cấu trúc cũng như vai trò công việc sao cho tương thích hoàn toàn với chiến lược dài hạn.

Bên cạnh đó, vai trò dẫn dắt thay đổi trở thành một yêu cầu bắt buộc đối với các giám đốc nhân sự hiện đại. Thay vì chỉ triển khai các quyết định từ ban điều hành, người làm nhân sự cần là những người đi tiên phong trong việc dự báo các xu hướng và chuẩn bị tâm thế chuyển đổi cho toàn bộ hệ thống.

Sự hỗ trợ của công nghệ cũng đặt ra yêu cầu về năng lực phân tích dữ liệu con người nhằm đưa ra những quyết định dựa trên cơ sở khoa học, thay vì chỉ dựa vào cảm tính hay kinh nghiệm chủ quan.

Cuối cùng, năng lực quản trị nhân văn chính là chìa khóa để kết nối các mảnh ghép năng lực kể trên thành một chỉnh thể thống nhất, giúp người lãnh đạo thấu hiểu con người ở những tầng sâu nhất về động lực và khát vọng.

Ông Lê Hồng Phúc, Phó Chủ tịch Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam (VACD), Chủ tịch CLB Nhân sự Việt Nam (VNHR). Ảnh: Hoàng Anh

Cách đây vài năm, khi được hỏi về kỳ vọng dành cho bộ phận nhân sự, ban lãnh đạo của một doanh nghiệp sản xuất quy mô hơn 5.000 lao động đã trả lời khá thẳng thắn: “Miễn sao tuyển đủ người, đừng để đình công, còn lại để các phòng ban lo”.  Hai năm sau, khi thị trường biến động mạnh, đơn hàng sụt giảm và tỷ lệ nghỉ việc tăng cao, chính CEO của doanh nghiệp đó là người quay lại hỏi: “Nhân sự có thể giúp chúng tôi giữ được đội ngũ nòng cốt hay không?”

Rõ ràng, nhân sự chỉ được xem là chiến lược khi doanh nghiệp nhận ra con người là lợi thế cạnh tranh cuối cùng. Để bước ra khỏi vai trò hỗ trợ, người làm nhân sự hôm nay cần nhiều hơn kỹ năng nghiệp vụ. Họ cần hiểu doanh nghiệp vận hành và kiếm tiền ra sao, biết tổ chức nào phù hợp với chiến lược nào, biết dẫn dắt thay đổi chứ không chỉ thực thi và quan trọng nhất là hiểu con người ở chiều sâu - không chỉ là nguồn lực mà là nguồn sống.

Quản trị nhân văn để nuôi nguồn sống cho tổ chức

Một tổ chức không thể thịnh vượng bền vững nếu người lao động kiệt sức, bất an và mất niềm tin. Ngược lại, wellbeing (sự an tâm/hạnh phúc) không thể tồn tại lâu dài trong một doanh nghiệp kinh doanh thua lỗ.

Điều khác biệt trong giai đoạn hiện nay là, sự an tâm/hạnh phúc của người lao động không còn là phúc lợi mềm, mà đã trở thành một chỉ số chiến lược, bao gồm sự an toàn tâm lý, sức khỏe thể chất và tinh thần, cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự công bằng và tôn trọng, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, ý nghĩa trong công việc. Các nghiên cứu quốc tế đều chỉ ra rằng doanh nghiệp có mức độ wellbeing cao thường có năng suất, mức độ gắn kết của người lao động và khả năng đổi mới sáng tạo vượt trội. Nói cách khác, đầu tư cho con người chính là đầu tư cho tăng trưởng dài hạn.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam đã xây dựng những chiến lược bài bản và thực thi có hiệu quả các chương trình wellbeing cho nhân viên của mình và đang trở thành hình mẫu cho các doanh nghiệp khác nghiên cứu học hỏi.

Trong một nhà máy ở khu công nghiệp VSIP 1 (Bình Dương cũ), tôi từng gặp một nữ công nhân đã gắn bó với công ty hơn 12 năm. Khi được hỏi vì sao không chuyển sang nơi khác có lương cao hơn, chị trả lời rất giản dị: “Ở đây tôi thấy yên tâm. Có chuyện gì, quản lý cũng lắng nghe”. Câu trả lời đó, với tôi, chính là cốt lõi của employee wellbeing - sự hài lòng và an tâm của người lao động. Wellbeing không chỉ là lương thưởng hay phúc lợi, mà là cảm giác được tôn trọng, được bảo vệ và có tương lai.

Một doanh nghiệp có thể tăng trưởng nhanh trong vài năm bằng cách tận dụng triệt để sức lao động của con người, nhưng sẽ rất khó đi đường dài nếu người lao động mệt mỏi, mất niềm tin. Phồn vinh thực sự chỉ đến khi hiệu quả kinh doanh song hành cùng hạnh phúc của người làm việc.

Những năm gần đây, tôi quan sát thấy những tín hiệu tích cực khi nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã nói nhiều hơn về văn hóa, về con người, về sức khỏe tinh thần. Họ đã bắt đầu dịch chuyển từ quản trị con người sang đồng hành cùng con người thông qua việc quan tâm hơn đến sức khỏe tinh thần, minh bạch hơn trong đãi ngộ, lắng nghe tiếng nói nhân viên và đưa giá trị nhân văn vào văn hóa doanh nghiệp.

Đặc biệt, sự xuất hiện của thế hệ Z trong lực lượng lao động chủ chốt đã mang đến những chuẩn mực hoàn toàn mới về sự phồn vinh. Đối với họ, thu nhập không còn là yếu tố duy nhất quyết định sự gắn kết. Họ tìm kiếm một nơi để họ được là chính mình, được lắng nghe, được phát triển nhanh, được làm việc có ý nghĩa, được tôn trọng sự khác biệt.

Sự xuất hiện của thế hệ Z trong lực lương lao động chủ chốt đã mang đến những chuẩn mực hoàn toàn mới về sự phồn vinh. Ảnh minh họa: Vạn Đắc Phúc

Trong một buổi đối thoại với đội ngũ nhân sự trẻ về trí tuệ nhân tạo (AI), tôi nhận được câu hỏi rất thẳng rằng “Liệu 5 - 10 năm nữa, nghề nhân sự có còn không?”. Nhìn từ góc độ lãnh đạo chiến lược, AI chỉ có khả năng thay thế các công việc mang tính lặp lại hoặc xử lý dữ liệu thuần túy chứ không thể thay thế những giá trị nhân bản cốt lõi. Những năng lực như thấu hiểu cảm xúc, xây dựng niềm tin, giải quyết các xung đột phức tạp và dẫn dắt sự thay đổi vẫn luôn thuộc về đặc quyền của con người.

Tuy nhiên, thách thức lớn nhất vẫn là khoảng cách giữa điều nói ra và điều diễn ra hằng ngày trong tổ chức. Phồn vinh không thể chỉ nằm trong báo cáo tài chính cuối năm mà phải hiện diện trong thu nhập đủ sống, môi trường làm việc công bằng và nụ cười của nhân viên khi tan ca. Do đó, quản trị nhân văn là một lựa chọn chiến lược dài hạn, đòi hỏi bản lĩnh của lãnh đạo và sự kiên định của đội ngũ nhân sự.

Trong kỷ nguyên công nghệ, vai trò của người giám đốc nhân sự là chủ động chuẩn bị cho đội ngũ tâm thế học tập suốt đời. Việc tái định nghĩa công việc trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết nhằm phân định rõ ràng giữa những mảng việc máy móc có thể đảm đương và những lĩnh vực cần đến trí tuệ cảm xúc của con người. Đầu tư vào các chương trình tái đào tạo và nâng cao kỹ năng trên quy mô lớn cũng như xây dựng văn hóa học tập suốt đời chính là cách thức hữu hiệu nhất để bảo vệ đội ngũ trước nguy cơ bị đào thải.

Nhân sự trong giai đoạn này cần đóng vai trò như một kiến trúc sư năng lực tương lai, giúp doanh nghiệp tận dụng sức mạnh của AI để giải phóng sức sáng tạo cho con người thay vì biến con người thành nô lệ của công nghệ.

Xây cộng đồng nhân sự chuyên nghiệp

Dù đã có những bước tiến dài nhưng không thể phủ nhận rằng quản trị nhân sự tại Việt Nam vẫn còn tồn tại những khoảng cách đáng kể so với khu vực và thế giới.

Nhiều doanh nghiệp nội địa vẫn đang rơi vào tình trạng nặng về vận hành nhưng nhẹ về chiến lược, thiếu hụt các chuẩn mực năng lực rõ ràng và phụ thuộc quá nhiều vào phong cách cá nhân của người lãnh đạo. Lỗ hổng lớn nhất chính là sự thiếu vắng của một nền tảng quản trị hệ thống bài bản, đặc biệt là trong khối doanh nghiệp vừa và nhỏ.

So với khu vực, quản trị nhân sự tại nhiều doanh nghiệp Việt vẫn còn thiếu nền tảng hệ thống và chuẩn mực rõ ràng. Chúng ta mạnh về sự linh hoạt, nhưng yếu về tính bền vững.

Đó cũng là lý do VNHR tập trung vào việc xây dựng cộng đồng nhân sự chuyên nghiệp, chuẩn hóa năng lực quản trị nhân sự, chia sẻ tri thức và lan tỏa các giá trị quản trị nhân văn, phù hợp văn hóa Việt Nam và thông lệ quốc tế.

Người làm nhân sự hiện nay phải là đối tác chiến lược đúng nghĩa CEO và hội đồng quản trị. Ảnh Minh họa: Vạn Đắc Phúc

Trong thời gian qua, VNHR đã tổ chức các hội nghị chuyên môn, cập nhật các kiến thức và xu hướng quản trị nhân sự hiện đại trên thế giới, ứng dụng công nghệ trong quản trị nhân sự để nâng cao năng lực quản trị cho đội ngũ những người làm nhân sự. Đặc biệt, Hội nghị thượng đỉnh nhân sự Việt nam đã được tổ chức liên tục hơn 10 năm với sự tham gia của các chuyên gia nhân sự quốc hàng đầu trong khu vực và Việt Nam. VNHR thường xuyên tổ chức các khóa huấn luyện về kỹ năng quản lý quan hệ lao động, kiến thức pháp luật lao động cho cộng đồng nhân sự nhằm nâng cao sự minh bạch, tuân thủ trong công tác quản trị nhân sự.

VNHR cũng tổ chức chương trình tìm kiếm và bồi dưỡng các hạt mầm lãnh đạo nhân sự Việt Nam tương lai qua chương trình VNHR GenZ Leader Program và từ năm 2025 chương trình được tiếp tục với tên gọi mới là HRNext Leader Program. Câu lạc bộ hợp tác với Tổ chức Nhi đồng Liên hợp quốc triển khai chương trình Môi trường làm việc thân thiện gia đình nhằm khuyến khích và hỗ trợ các doanh nghiệp tại Việt Nam cải thiện môi trường làm việc và củng cố văn hóa tổ chức bền vững. VNHR lựa chọn, dịch thuật và xuất bản các cuốn sách quản trị nhân sự hiện đại làm phong phú thêm kho tàng kiến thức cho những người làm nhân sự tại Việt Nam.

Nếu phải chọn một từ khóa cho tinh thần của những nhà quản trị nhân sự trong năm Bính Ngọ, tôi chọn từ “Bền bỉ”. Bền bỉ trong học hỏi. Bền bỉ trong đổi mới. Bền bỉ trong theo đuổi quản trị nhân văn. Bởi kiến tạo phồn vinh không phải là một cuộc đua nước rút, mà là một hành trình dài - nơi con người chính là nguồn lực quý giá nhất và cũng là điểm tựa vững chắc nhất cho tương lai.

Nhìn về tương lai, tôi kỳ vọng thế hệ lãnh đạo nhân sự trẻ sẽ dũng cảm hơn trong tư duy, khiêm tốn hơn trong học hỏi, nhân văn hơn trong lãnh đạo và bản lĩnh hơn trong việc bảo vệ giá trị con người trước áp lực lợi nhuận ngắn hạn. Đó chính là cách tốt nhất để tiếp nối và làm mới những giá trị mà các thế hệ đi trước đã dày công vun đắp.

Nguồn: TheLEADER.vn